Бизнес система Conception
В вопросах создания и развития бизнеса/предприятия, главной задачей является нежёсткая и контролируемая трансформация организационной системы - от самого создания до полноценной корпоративной системы управления. Ведь нельзя остановить деятельность компании, пересобрать её и запустить опять. Также как и оставить компанию без системы управления.
Так же как и организмы растут и развиваются, организации должны развиваться и расти без потери своих функций и управляемости.
Conception - это комплексная система управления, обеспечивающая жизнедеятельность и контролируемое развитие компании.
Conception (англ.) - noun, 1) осмысление, понимание, постижение, познавание; 2) понятие, представление, концепция; 3) план, замысел; 4)зачатие. Происходит от лат.conceptio «соединение,сумма,совокупность;зачатие; словесноевыражение», из гл. concipere«собирать;воображать;замышлять;зачинать», далее из cum(варианты:com-,con-,cor-) «с,вместе» +capere«брать;получать» (восходит к праиндоевр.*kap-«хватать»)
Система Conception рассматривает строение бизнеса с 6-ти сторон. Эти подсистемы связаны и представляют собой комплексную систему из живой организационной структуры и процессов, описанных объектным способом.
1. Взгляд со стороны уровней управления:
- Владельческий
- Управленческий. Здесь находится и организация управления как отдельное подразделение.
- Исполнительный. На исполнительном имеем организацию исполнения и, непосредственно, исполнение.
2. Взгляд на уровни управления - есть 6 линий:
- Работа с клиенты
- Работа с продуктом/услугой
- Работа с деньгами и создание прибыли
- Работа с людьми в компании
- Организация, Инфраструктура и Администрирование
- Безопасность
3. Каждая из 6-ти линий управления имеет мини-структуру из 3-х элементов
- Управление/координация исполнением/выполнением задач, определение технологий/методик, выделение ресурсов, согласование планов, контроль за выполнением планов процесных и проектных.
- Разработка, усовершенствование технологий/методик исполнения/выполнения задач, поиск новых ресурсов, разработка планов, аналитика.
- Исполнение/выполнение задач по технологии/методике, с помощью выделенных ресурсов, в определённом порядке, за определённое время, по определённому расписанию.
4. Каждая из 6-ти линий исполнительного управления имеет цепочку процессов объединяющую все элементы работы в этой линии в простую и управляемую систему.
- Работа с клиентами - от возникновения потребности у клиента до клиента как лояльного пользователя.
- Работа с деньгами - от приёма денег у клиента или инвестора, до капитализированной или выведенной прибыли.
- Работа с продуктом - о идеи и технологии, до услуги, продукта и товара на полке.
- Работа с сотрудниками - от системы привлечения потенциальных сотрудников и программы их развития, до системы постановки и контроля задач и увольнения.
- Системная организация, администрирование - это ресурсы и координация деятельности (тело и циклы компании).
- Безопасность - проактивное исследование возможных угроз, реакция на проявившиеся угрозы.
5. Ритмы и такты
- Таймлайн с нарезкой по годам и по периодам (3 или 4 периода в год). Определены состояния бизнес-системы и по ним легко ориентироваться с задачами и целями на ближайший и следующий периоды.
- Для управленческих задач расписание нарезка такая - неделя/период. Промежуточное месячное планирование нецелесообразно, так как рассеивает внимание. 12 или 16 недель в периоде видны целиком и не дают потерять фокусировку на целях и задачах..
- Для исполнительных задач - час/день/неделя/месяц. Планирование и управление исполнением легко контролируются по такому расписанию: текущая неделя + 2 следующие. Контроль и выборка данных для налоговой отчётности раз в месяц.
6. Развитие и деятельность компании во времени
- Дорожная карта, роадмап (roadmap) - планирование в формате описания пошагового развития компании в стратегическом и управленческом масштабе. Состояние компании как системы с показателями в вехах. Ближайшие периоды планируются более подробно. Идеально, если у компании есть планы и смыслы на 30-50 лет и система их пересмотра и корректировки.
- Система управления изменениями и развитием
Базовые модели компоновки.
На основе системы Conception имеем несколько версий компоновок. Они принимаются за базу и от них ведём моделирование состояния бизнеса сейчас и прогностическое моделирование для следующих планируемых состояний.
Версия компоновки №1
Когда управленец/управляющая команда отвечает за линию, у неё должны быть инструменты влияния и изменений. В этом смысле, подразделение разработки и изменений должно находится в линии.
Для этого, управленческая команда в каждой линии должна представлять собой мини-структуру и состоять из 3-х человек: Ответственный за линию, Ответственный за исполнение, Ответственный за разработку.
Т.е. управленческий состав 18 человек.
И Ответственные за линии представляют собой совет Управляющих.
Генеральный директор, СЕО, по сути не нужен. Координацию и направленность работы компании обеспечивает система и ответственный за линию организационной работы и инфраструктуры.
Такую компоновку можно делать на уровне среднего бизнеса и выше, когда не будет проблемой содержание такого числа управляющих.
Главное преимущество такой компоновки, компания адаптивна и готова к изменениям. А в условиях VUCA-мира это единственный способ не впасть в состояние стагнации и не умереть.
Версия компоновки №2
При уменьшении количества людей в управлении, стоит обратить внимание, что у одного человека с возможностью силового/ресурсного управления/запрета почти с гарантией возникнет когнитивный диссонанс между задачами стабильности и развития. В этом смысле и для надёжности управления компанией, подразделения связанные с разработкой должны быть вынесены за пределы отдельных линий и этим занимается директор по развитию. А подразделение разработки связанной с организационными вопросами вынесено в режим рабочей группы по изменениям с подчинением совету владельцев.
Ответственными по линиям становятся ответственные за исполнение.
Кроме этого нужен Генеральный директор, он же СЕО. Его задача согласовывать, координировать и направлять, сохраняя баланс между постоянством/стабильностью и ростом/изменениями. Направленность баланса определяется стратегией и находится в ведении рабочей группы по развитию компании. В неё входят владельцы, ответственные за линии, директор по развитию, генеральный директор, приглашённые лица.
В такой версии компоновки - 8 управляющих.
Если компания основана человеком, который в теме продукта, может возникнуть конфликтная ситуация. Если назначить СЕО, то он окажется между основателем-владельцем и основателем-продуктологом. А если он будет СЕО, занимаясь при этом продуктом, то получится совсем перекос. Рассмотрим возможные варианты развития ситуации.
- Наёмный СЕО сильный и мудрый, сможет справится с давлением и сохранять баланс. Это идеальная ситуация. Она же самая редкая.
- Наёмный СЕО сильный. Просто сильный. Основатель вынужден или сдаться под его управление, тогда будут проблемы на уровне владения - компания останется без стратегии. Или бороться и взять верх над СЕО, как владелец. Тогда СЕО будет шкодничать и/или уйдёт. Бизнес будет страдать.
- Наёмный СЕО слабый. Основатель вынужден ему много помогать, по сути беря на себя часть его работы. Страдают все, так как основателя на все работы не хватит.
- Главным управленцем/СЕО становится Основатель. Компания будет развиваться очень однобоко и медленно, так как Основателя на все места не хватит.
- Если наёмного СЕО сделать совладельцем небольшой компании, то может развиться звёздная болезнь. Это чревато конфликтами с негативными результатами для компании и основателя.
Версия компоновки №3
Когда бизнес имеет небольшие масштабы, вплоть до самозанятости, может и часто возникает опасная ситуация, когда какой-то линии не уделяется должное внимание, а то и не рассматривается совсем. Тут за базу стоит взять вариант компоновки 2 и поработать с повышением эффективности работы основателя.
Рассмотрим такие ситуации.
1. Основатель один в управлении, то есть в компании 5 и меньше сотрудников.
В этом случае, предпринимателю-руководителю нужно сделать такой распорядок занятости, чтобы в течение каждых 2-х недель уделять внимание управлению и развитию каждой линии.
Например, можно поделить день на 3 части, первый сделать творческим и организационно-разработочным, второй коммуникационным, 3-й управленческо-исполнительным. В таком варианте будет 10 дней по 2-3 часа, которые можно выделить для каждой линии.
И не переживаем, что нужно выпасть полностью из оперативной работы, чтобы заниматься организацией и развитием бизнеса.
Раз в 1-3 месяца нужно собирать нечто типа наблюдательного совета из внешних стейкхолдеров вашего бизнеса для обсуждения сложных ситуаций и планирования будущего.
2. Основатель не один в управлении, в компании сформирован хотя бы один отдел и есть его руководитель.
Методика та же. Делаем расписание и уделяем внимание каждому направлению. А в том направлении, где есть выделенный руководитель, обсуждаем вопросы вместе.
Так же нужно регулярно собирать внешний наблюдательный совет. Вводить в него руководителей своих или нет - в зависимости от повестки дня.
3. В компании есть несколько отделов, но ещё не все линии сформированы.
Тут поможет такой подход. В зависимости от мудрости основателя, профессиональности команды, скорости развития бизнеса и особенностей отрасли, последними позициями, на которые стоит ставить управленцев могут быть любые из описанных 8-ми из 2-го версии компоновки.
И вводим организационную рабочую группу в формате наблюдательного совета.
Причём, регулярно и почаще проводим внутренний совет, с руководителями всех линий и приглашёнными представителями несформированных отделов. И не так часто, внешний совет, куда входят как владельцы, так и стейкхолдеры компании.
Версия компоновки переходная.
Может сложится такая ситуация, что для бизнеса малых масштабов не подойдёт 2 или 3-я компоновки, так как велик объём работы связанный с разработкой продукта. Для предотвращения конфликтов и организационных коллапсов, стоит сделать смешанную версию компоновки. Там где много изменений и разработок сделать свою министруктуру по версии 1, а остальное по версии 2 или 3.
Например, когда есть производство и конструкторский отдел. Нужно сделать такие позиции: Зав производством, Зав.конструкторским отделом и Ответственный за продукцию.
Или когда у производственной компании есть своя розничная сеть.
Развитие компании и её системы управления
Итак, получаем развитие компании от состояния, когда компании нет, до состояния среднего бизнеса с численностью более 1000 человек.
Версии компоновки системы управления меняются так: 3.1 → 3.2 → 3.3 → 2 → 1, с использованием переходных версий по отдельным отделам и подразделениям.
В случае стартапа или наличия достаточных инвестиционных ресурсов, можно сразу начинать с того уровня, на который хватит инвестиций. Но крайне полезным было бы взять специалиста на позицию SBDM (Strategy and Business Development Manager) на время создания компании и прохождения первых активных трансформационных процессов.